Stakeholder-Matrix im Change:
Das „Ja-Sager“-Dilemma lösen
Kennen Sie die „Wackel-Dackel“ in Meetings? Der Vorstand präsentiert die neue Strategie, alle Köpfe im Raum nicken rhythmisch. Niemand stellt eine kritische Frage. Sie gehen raus und denken: „Super, alle sind an Bord.“ Vier Wochen später passiert: Nichts. Keine Umsetzung, keine Ergebnisse, nur Ausreden.
Ich erlebe das in meiner Arbeit als Business Coach immer wieder – egal ob im Baubüro, in der Arztpraxis oder im Mittelstand. Die Führungskraft präsentiert, das Team nickt, und drei Monate später steht das Projekt noch immer auf der Stelle.
Der Chef ist frustriert: „Die haben doch alle zugestimmt!“
Nein. Haben sie nicht. Sie haben genickt. Das ist nicht dasselbe.
Warum Nicken nicht Zustimmung bedeutet
Das Problem liegt in unserer Wahrnehmung: Wir verwechseln Verhalten mit Einstellung.
Verhalten ist das, was wir sehen: Jemand nickt, macht Notizen, sagt „Klar, machen wir.“ Das ist die Oberfläche.
Einstellung ist das, was wir nicht sehen: Was denkt und fühlt die Person wirklich über die Veränderung? Ist sie überzeugt? Skeptisch? Oder innerlich schon auf Durchzug?
Ein Beispiel aus meiner Praxis: Ich begleitete ein mittelständisches Bauunternehmen bei der Einführung von BIM (Building Information Modeling). In der Kick-off-Veranstaltung nickten alle Bauleiter brav. Der Geschäftsführer war zufrieden. Sechs Wochen später waren die Modelle leer, die Termine verstrichen, und auf Nachfrage hieß es: „Wir hatten keine Zeit“ oder „Das System funktioniert nicht richtig.“
Was war passiert? Die Bauleiter hatten kooperiert (sie waren im Meeting, haben zugehört, haben nicht widersprochen), aber sie waren nicht überzeugt (sie glaubten nicht an den Nutzen, hatten Angst vor Mehrarbeit, fühlten sich übergangen).
Genau hier setzt die Stakeholder-Matrix an. Sie hilft Ihnen zu verstehen, wo Ihre Leute wirklich stehen – nicht wo Sie hoffen, dass sie stehen.
Die Stakeholder-Matrix: Ihr Navigationsinstrument im Change
Eine professionelle Stakeholder-Matrix im Change Management unterscheidet zwei Dimensionen, die viele Führungskräfte durcheinanderbringen:
1. Die innere Einstellung (Y-Achse): Was denkt und fühlt die Person über die Veränderung? Von klarer Ablehnung bis voller Zustimmung. Das ist unsichtbar. Sie können es nur durch Gespräche, Beobachtung und gezieltes Nachfragen herausfinden.
2. Das sichtbare Verhalten (X-Achse): Was tut die Person konkret? Von passivem Widerstand (Dienst nach Vorschrift, Ausreden, Verzögerung) bis aktiver Unterstützung (treibt voran, übernimmt Verantwortung, überzeugt andere). Das ist sichtbar – wenn Sie genau hinschauen.
Wenn Sie diese beiden Achsen übereinanderlegen, erhalten Sie vier klare Typen von Mitarbeitern. Und jetzt wird es interessant: Jeder Typ braucht eine andere Führung.
Lassen Sie uns die vier Felder der Stakeholder-Matrix genauer ansehen – mit konkreten Szenarien aus der Praxis.
Typ 1: Der frustrierte Blockierer (Opposition)
Einstellung: Dagegen | Verhalten: Aktiver Widerstand
So erkennen Sie ihn:
Das sind die Lauten. Die, die im Meeting aufstehen und sagen: „Das ist Unsinn!“ oder „Das haben wir schon drei Mal probiert, hat nie funktioniert!“ Sie unterbrechen Präsentationen, stellen unbequeme Fragen, ziehen in der Kaffeeküche über die neue Strategie her.
Beispiel aus dem Baubüro: Der erfahrene Polier, der seit 25 Jahren Baustellen leitet, lehnt die neue digitale Baudokumentation ab. Im Meeting sagt er laut: „Ich hab 200 Häuser gebaut ohne diesen Computerkram. Soll ich jetzt mit dem Tablet auf der Baustelle rumrennen statt zu arbeiten?“
Viele Führungskräfte haben Angst vor diesem Typus. Sie erleben ihn als Bedrohung, als Saboteur. Und oft ist die Reaktion: Kampf oder Ignoranz. „Der ist halt so. Den kriegen wir nicht rum.“
Die systemische Sicht: Warum Blockierer wertvoll sind
Stopp. Atmen Sie durch.
Diese Menschen haben Energie. Sie sind nicht gleichgültig. Ihr Widerstand ist oft kein Zeichen von Bosheit, sondern von enttäuschtem Engagement. Sie kämpfen für das Bewährte, weil sie darin ihren Wert, ihre Kompetenz, ihre Identität verankert haben.
Der Polier aus dem Beispiel ist nicht stur, weil er faul ist. Er ist stur, weil er Angst hat: Angst, sein Erfahrungswissen zu verlieren. Angst, vor den jungen Kollegen dumm dazustehen. Angst, dass sein Lebenswerk („Ich hab 200 Häuser gebaut“) plötzlich nichts mehr zählt.
Und oft – oft! – haben Blockierer einen berechtigten Einwand, den alle anderen übersehen, weil sie zu höflich sind, ihn auszusprechen.
Ihr Führungs-Hebel: Energie umlenken, nicht bekämpfen
Gehen Sie nicht in den Gegenangriff. Das kostet Sie Zeit und Glaubwürdigkeit. Nutzen Sie stattdessen die Energie.
Konkrete Schritte:
- Zuhören – wirklich zuhören: Fragen Sie: „Was genau befürchten Sie? Was könnte schiefgehen?“ Nehmen Sie sich Zeit. Lassen Sie die Person ausreden.
- Ventil bieten: Geben Sie dem Blockierer die Rolle des Qualitätsprüfers. „Sie haben Recht, dass wir nicht jeden Fehler aus der Vergangenheit wiederholen sollten. Ich brauche Sie als kritischen Blick. Wo sehen Sie die größten Risiken?“
- Respekt zeigen: Machen Sie klar, dass die bisherige Arbeitsweise nicht falsch war. „Niemand sagt, dass das, was Sie 25 Jahre gemacht haben, schlecht war. Aber die Anforderungen haben sich geändert.“
Was passiert dann? In vielen Fällen kippt die Einstellung. Der Blockierer wird zum kritischen Konstruktiven (Typ 3) – weil er merkt, dass seine Erfahrung gebraucht wird, nur eben auf eine neue Weise.
Wichtig: Das funktioniert nicht bei jedem. Manche Blockierer sind toxisch, manipulativ oder schlicht unbelehrbar. Dann brauchen Sie andere Maßnahmen. Aber versuchen Sie es zuerst – oft steckt hinter der lauten Opposition ein enttäuschter Idealismus.
Typ 2: Der passive Ja-Sager (Untergrund)
Einstellung: Neutral bis ablehnend | Verhalten: Scheinbare Kooperation
So erkennen Sie ihn:
Das ist Ihr Wackel-Dackel. Er nickt rhythmisch, weil die Feder schwingt, nicht weil der Kopf arbeitet. Der Mitarbeiter, der im Meeting nickt, „Ja“ sagt, Notizen macht – und dann nichts tut. Oder nur das absolute Minimum. Er liefert keine Ergebnisse, aber auch keine offene Kritik. Er ist unsichtbar.
Beispiel aus der Arztpraxis: Die MFA, die seit 15 Jahren in der Praxis arbeitet. Als die Chefärztin das neue Patientenmanagement-System vorstellt, nickt sie. Sagt: „Klingt gut.“ Vier Wochen später nutzt sie das System nicht. Patienten werden nach wie vor mit Papierzetteln eingetragen. Auf Nachfrage: „Ach ja, ich hab das noch nicht geschafft. War so viel los.“
Die systemische Sicht: Innerer Rückzug
Der Ja-Sager ist der gefährlichste Typ in der Matrix. Warum? Weil er unsichtbar bleibt, bis es zu spät ist.
Er sagt „Ja“, weil:
- Er Konflikte vermeiden will
- Er gelernt hat, dass Widerspruch nicht erwünscht ist
- Er innerlich schon gekündigt hat (nur noch körperlich anwesend)
- Er glaubt, dass die Veränderung sowieso scheitert („Aussitzen, dann ist der Spuk vorbei“)
Das Perfide: Sie als Führungskraft merken es oft erst, wenn die Deadline verstrichen ist. Und dann ist es zu spät für Korrekturen.
Ihr Führungs-Hebel: Hinter die Fassade schauen
Der Ja-Sager braucht psychologische Sicherheit – die Erlaubnis, ehrlich zu sein, ohne Konsequenzen zu fürchten.
Konkrete Schritte:
- Nachfragen – konkret: Fragen Sie nicht: „Sind Sie einverstanden?“ (Darauf kommt immer „Ja“). Fragen Sie stattdessen: „Mal angenommen, unser Plan scheitert in drei Monaten. Woran könnte es liegen?“ Diese Frage gibt dem Ja-Sager die Erlaubnis, Bedenken zu äußern, ohne als Nörgler dazustehen.
- Kleine Schritte fordern: Statt großer Versprechen fordern Sie konkrete Mini-Commitments. „Können Sie bis Freitag einen Patienten testweise im neuen System anlegen und mir Feedback geben?“ Das ist überprüfbar.
- Früh nachhaken: Warten Sie nicht vier Wochen. Fragen Sie nach drei Tagen: „Wie läuft’s? Wo hakt’s?“ Signalisieren Sie: Ich schaue hin.
Was passiert dann? Der Ja-Sager merkt, dass Sie es ernst meinen – und dass Ehrlichkeit sicherer ist als Nicken. Mit der Zeit kann er zum skeptischen Konstruktiven (Typ 3) werden.
Achtung: Manche Ja-Sager sind so tief im inneren Rückzug, dass auch das nicht mehr hilft. Dann haben Sie ein Trennungsproblem, kein Change-Problem.
Typ 3: Der skeptische Konstruktive (Wendepunkt)
Einstellung: Neutral/Skeptisch | Verhalten: Kooperativ
So erkennen Sie ihn:
Das ist Ihre wichtigste Gruppe für den Erfolg. Sie jubeln nicht blind, aber sie arbeiten mit. Sie stellen die unbequemen Fragen („Wie sollen wir das in der Zeit schaffen?“), aber sie tun es, um das Projekt besser zu machen, nicht um es zu sabotieren.
Beispiel aus dem Mittelstand: Die Teamleiterin Logistik, die bei der Umstellung auf ein neues Warenwirtschaftssystem sagt: „Verstehe ich, warum wir das machen. Aber: Haben wir bedacht, dass wir im Dezember Hochsaison haben? Wenn das System da ausfällt, haben wir ein massives Problem.“
Das ist keine Opposition. Das ist konstruktive Kritik.
Die systemische Sicht: Die stillen Macher
Diese Menschen sind Ihr Rückgrat im Change. Sie sind weder blinde Fans noch harte Gegner. Sie wollen, dass es funktioniert – aber sie haben einen realistischen Blick auf die Hürden.
Das Problem: Viele Führungskräfte übersehen diese Gruppe. Sie konzentrieren sich auf die Blockierer (weil die laut sind) und die Treiber (weil die motivierend sind). Die Skeptiker? Die laufen ja eh mit.
Falsch. Diese Gruppe kann kippen – in beide Richtungen. Wenn Sie sie ignorieren, werden sie zu Ja-Sagern (oder schlimmer: zu Blockierern). Wenn Sie sie einbinden, werden sie zu Ihren besten Botschaftern.
Ihr Führungs-Hebel: Machen Sie sie zu Verbündeten
Konkrete Schritte:
- Einbindung: Geben Sie ihnen eine aktive Rolle. „Sie haben recht, dass der Dezember kritisch ist. Können Sie ein Szenario entwickeln, wie wir die Umstellung so timen, dass wir die Hochsaison nicht gefährden?“ Damit wird aus der Kritikerin eine Gestalterin.
- Ehrlichkeit: Wenn ein skeptischer Konstruktiver einen Fehler im Plan entdeckt, hören Sie zu. Und ändern Sie den Plan, wenn nötig. Nichts überzeugt mehr als die Erfahrung: „Mein Input hat etwas bewirkt.“
- Sichtbarkeit: Machen Sie die Beiträge dieser Gruppe sichtbar. „Danke an Frau Müller, die uns davor bewahrt hat, mitten in der Hochsaison umzustellen. Das hätte uns 50.000 Euro Umsatz gekostet.“
Was passiert dann? Die Einstellung kippt von „skeptisch“ zu „überzeugt“. Der skeptische Konstruktive wird zum begeisterten Treiber (Typ 4) – weil er merkt, dass seine Stimme zählt.
Typ 4: Der begeisterte Treiber (Promoter)
Einstellung: Voll dafür | Verhalten: Volle Kraft voraus
So erkennen Sie ihn:
Das sind Ihre Fans. Sie haben Bock auf das Neue. Sie rennen los, bevor der Startschuss gefallen ist. Sie überzeugen andere, experimentieren, probieren aus.
Beispiel aus dem Bauunternehmen: Der junge Ingenieur, der schon seit Monaten von BIM schwärmt. Der freiwillig Tutorials schaut, das erste Modell aufsetzt, die Kollegen nervt: „Guck mal, wie geil das ist!“
Der häufigste Führungsfehler: Man lässt sie alleine („Die laufen ja eh“).
Die systemische Sicht: Begeisterung ist fragil
Diese Menschen sind wertvoll – aber auch verwundbar. Warum?
- Sie laufen gegen Widerstände an. Während die Treiber vorpreschen, ziehen die Blockierer und Ja-Sager auf der Bremse. Das ist frustrierend.
- Sie werden belächelt. „Ach, der wieder mit seinem BIM-Scheiß.“ Zynismus ist Gift für Begeisterung.
- Sie brennen aus. Wenn sie alleine kämpfen, ohne Rückendeckung, ohne Ressourcen, wird aus Begeisterung Resignation.
Ich habe erlebt, wie begeisterte Treiber nach sechs Monaten zu verbitterten Blockierern wurden – weil niemand ihnen den Rücken gestärkt hat.
Ihr Führungs-Hebel: Schützen, stärken, nutzen
Konkrete Schritte:
- Schutz: Schützen Sie Ihre Treiber vor den Frustrierten. Wenn ein Blockierer einen Treiber öffentlich lächerlich macht, greifen Sie ein. „Moment, wir haben beschlossen, das zu probieren. Konstruktive Kritik: ja. Zynismus: nein.“
- Ressourcen: Geben Sie den Treibern Bühne und Budget. Lassen Sie sie Erfolge präsentieren. Sorgen Sie dafür, dass sie nicht nebenbei arbeiten müssen, sondern echte Zeit für das Change-Projekt haben.
- Nutzen Sie sie als Leuchttürme: Die Skeptiker werden nicht durch Ihre Vorstandspräsentation überzeugt. Die werden überzeugt, wenn der Kollege aus dem Baubüro erzählt: „Ich hab’s ausprobiert, und ehrlich: Es spart Zeit.“
Was ist die Gefahr? Wenn Sie Treiber überfordern, verheizen Sie sie. Achten Sie auf Überlastung. Fragen Sie regelmäßig: „Wie geht’s Ihnen? Ist das noch machbar?“
Ihr Praxis-Toolkit: So nutzen Sie die Stakeholder-Matrix konkret
Jetzt haben Sie die vier Typen verstanden. Aber wie setzen Sie das in Ihrer Führung um?
Schritt 1: Sortieren Sie Ihr Team
Nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit. Zeichnen Sie die Matrix auf (Y-Achse: Einstellung, X-Achse: Verhalten). Schreiben Sie die Namen Ihrer Mitarbeiter in die vier Felder.
Wichtig: Das ist keine Bewertung der Persönlichkeit, sondern eine Momentaufnahme ihrer Position im Change-Prozess. Menschen können sich bewegen – das ist ja das Ziel.
Schritt 2: Passen Sie Ihre Kommunikation an
Fehler: Sie reden mit allen gleich. Sie halten die gleiche Präsentation, schicken die gleiche Mail, erwarten die gleiche Reaktion.
Richtig: Sie führen jeden Typ anders.
- Mit dem Blockierer sprechen Sie über Risiken und Respekt („Ihre Erfahrung ist Gold wert, lassen Sie uns überlegen, wie wir Ihre Bedenken aufgreifen“).
- Mit dem Ja-Sager sprechen Sie über konkrete nächste Schritte („Was machen Sie bis Freitag? Wann schauen wir uns das zusammen an?“).
- Mit dem skeptischen Konstruktiven sprechen Sie über Mitgestaltung („Ich brauche Ihr Feedback, wie wir das besser machen können“).
- Mit dem Treiber sprechen Sie über Ressourcen und Sichtbarkeit („Was brauchen Sie, um loszulegen? Und wie können wir Ihre Erfolge teilen?“).
Schritt 3: Nutzen Sie die „Scheitern-in-3-Monaten“-Frage
Ich habe Ihnen diese Frage schon mehrfach empfohlen – weil sie so verdammt gut funktioniert:
„Mal angenommen, unser Plan scheitert in drei Monaten grandios. Woran hat es gelegen?“
Diese Frage macht drei Dinge gleichzeitig:
- Sie gibt den kritischen Stimmen (Blockierer, Ja-Sager) die Erlaubnis, Bedenken zu äußern, ohne als Nörgler dazustehen.
- Sie zeigt den skeptischen Konstruktiven, dass Sie ehrliches Feedback wollen.
- Sie zwingt die Treiber, über Risiken nachzudenken (und nicht blind voranzustürmen).
Probieren Sie das in Ihrem nächsten Meeting aus. Sie werden staunen, was plötzlich auf den Tisch kommt.
Fazit: Führung ist Arbeit an der Matrix
Change Management bedeutet nicht, dass alle sofort oben rechts im grünen Bereich der Stakeholder-Matrix sind. Das ist eine Illusion – und eine gefährliche dazu.
Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, Menschen in diesem Koordinatensystem zu bewegen:
- Den Blockierer vom lauten Widerstand zum konstruktiven Kritiker bringen.
- Den Ja-Sager aus der Unsichtbarkeit holen und zur Ehrlichkeit ermutigen.
- Den skeptischen Konstruktiven zum Gestalter machen.
- Den Treiber schützen und stärken, damit er nicht ausbrennt.
Das geht nicht mit einem Kick-off-Meeting. Das geht nicht mit einer Präsentation. Das geht nur durch konsequente, unterschiedliche Führung – angepasst an den Typ, mit dem Sie es zu tun haben.
Und wenn Sie das nächste Mal in ein Meeting gehen und alle Köpfe nicken?
Dann wissen Sie: Das bedeutet gar nichts.
Jetzt fängt die eigentliche Arbeit an.
Mein Impuls für Ihre Woche:
Schauen Sie sich Ihr Team heute an. Wer nickt nur? Und wer meint es ernst? Sortieren Sie Ihre Mitarbeiter gedanklich in diese vier Felder ein. Sie werden feststellen: Sie müssen mit Herrn Müller (Typ 2: Ja-Sager) ganz anders reden als mit Frau Meier (Typ 4: Treiber), um beide ans Ziel zu bringen.
Haben Sie das Gefühl, Ihr Team steckt im Widerstand fest?
Oft hilft ein Blick von außen, um die Dynamik in der Stakeholder-Matrix richtig zu deuten. Lassen Sie uns gemeinsam analysieren, wo Ihr Team steht und wie wir die Handbremse lösen.