Stakeholder Analyse im Change Management: Warum Listen scheitern
Stellen Sie sich vor, Sie steuern ein Schiff in den Hafen. Sie haben die Crew an Bord (ihr Team), Sie kennen den Hafenmeister (den Auftraggeber) und das Wetter ist gut. Trotzdem laufen Sie auf Grund. Warum? Weil niemand auf die Gezeiten geachtet hat.
In Veränderungsprojekten erlebe ich als Business Coach genau dieses Szenario immer wieder. Wir schauen auf die Menschen, die „dafür“ oder „dagegen“ sind. Wir erstellen Excel-Listen mit Namen. Aber wir vergessen die unsichtbaren Kräfte: Konkurrierende Projekte, verdeckte Funktionen und die brutale Frage: Wer verliert eigentlich, wenn wir gewinnen?
Eine wirksame Stakeholder Analyse im Change Management muss tiefer gehen als eine Adressliste. Sie muss systemisch sein.
Der teure Irrtum: Wenn wir nur auf Personen schauen
Vor kurzem begleitete ich einen CIO bei der Einführung einer neuen digitalen Plattform. Seine Vorbereitung war lehrbuchmäßig. Seine Stakeholder-Liste war gepflegt:
- Der Vorstand: Dafür (Promoter).
- Der Vertrieb: Begeistert (Nutzer).
- Die IT-Mitarbeiter: Geschult (Umsetzer).
Es wirkte wie ein Selbstläufer. Doch drei Wochen vor Go-Live kam der Stopp. Nicht von einer Person, sondern von einem anderen Projekt. Die ERP-Migration, die parallel lief und von der niemand im Change-Team sprach, beanspruchte plötzlich dieselben Server-Kapazitäten und dieselben Key-User für Tests.
Der CIO hatte Menschen analysiert, aber keine Umgebungs-Faktoren. Das Projekt verzögerte sich um vier Monate. Kostenpunkt: Sechsstellig. Damit Ihnen das nicht passiert, müssen wir den Begriff „Stakeholder“ neu definieren.
Die unangenehme Wahrheit: Wer gewinnt, wer verliert?
Change Management ist im Kern oft ein Aushandeln von Interessen. Und wenn wir ganz ehrlich sind – und das müssen wir als Führungskräfte sein – gibt es bei fast jeder Veränderung Gewinner und Verlierer. Das klingt hart. Aber „Verlieren“ bedeutet im Business-Kontext nicht immer Kündigung.
Eine professionelle Stakeholder Analyse im Change Management muss diese Verlust-Rechnung schonungslos aufmachen:
- Wer verliert an Status? (z.B. der Abteilungsleiter, der durch die neue Software nicht mehr der einzige „Wissensträger“ ist).
- Wer verliert an Ressourcen? (z.B. das Nachbar-Projekt, dem wir das Budget oder die Aufmerksamkeit abgraben).
- Wer verliert an Komfort? (z.B. die Buchhaltung, die mühsam neue Prozesse lernen muss, während der Vertrieb profitiert).
Wenn Sie diese Dynamiken ignorieren, werden diese Gruppen Widerstand leisten. Nicht aus Bosheit, sondern aus Systemerhalt. Sie kämpfen um ihre Stabilität.
Die 3 Dimensionen einer echten Stakeholder Analyse
Als Experte für Transformation weite ich den Blick meiner Kunden oft von der reinen „Personen-Sicht“ auf eine systemische Sicht. Wenn Sie eine Stakeholder Analyse im Change Management durchführen, prüfen Sie immer diese drei Ebenen:
1. Die Menschen (Die Klassiker)
Natürlich schauen wir auf die Personen. Wer sind die Promoter? Wer sind die Bremser? Mein Tipp: Suchen Sie nicht nur nach den Lauten. Suchen Sie nach den stillen Meinungsführern. Das ist oft nicht der Chef, sondern die erfahrene Sachbearbeiterin, bei der alle Rat suchen, wenn es klemmt. Wenn Sie sie gewinnen, gewinnen Sie das Team. Ignorieren Sie sie, kann sie das Projekt durch bloße Skepsis kippen.
2. Die Funktionen und Schnittstellen (Die Strukturen)
Oft ist nicht „Herr Müller“ das Problem, sondern die Rolle, die er vertritt. Beispiel: Die Abteilung „Datenschutz“ hat die Funktion, Risiken zu minimieren und zu bremsen. Ihr Change-Projekt hat die Funktion, schnell und innovativ zu sein. Das ist ein systemischer Konflikt, kein persönlicher. Analysieren Sie: Welche Abteilung wird durch unsere Veränderung indirekt belastet, ohne dass sie einen Nutzen davon hat? Das sind Ihre gefährlichsten Stakeholder, weil sie keinen Grund haben, zu kooperieren.
3. Die „Geister-Stakeholder“ (Andere Projekte)
Das war der Fehler des CIOs in meinem Beispiel oben. In den meisten Unternehmen laufen Projekte nicht isoliert. Fragen Sie sich radikal:
- Welches andere Projekt kämpft um dieselben Spezialisten wie wir?
- Welches Projekt wird obsolet, wenn wir erfolgreich sind? (Diese Projektleiter werden Sie sicher nicht unterstützen).
Ihr Praxis-Check: Das Stakeholder-Radar
Bevor Sie das nächste Projekt starten, nehmen Sie ein weißes Blatt Papier (oder ein Whiteboard). Zeichnen Sie Ihr Projekt in die Mitte. Und dann stellen Sie sich diese drei Fragen für den „Rundum-Blick“:
- Die Ressourcen-Frage: Wem nehmen wir Zeit, Geld oder Personal weg?
- Die Ego-Frage: Wessen Einflussbereich wird durch unseren Erfolg kleiner?
- Die Vernetzungs-Frage: Welche Prozesse oder Abteilungen, an die wir gar nicht gedacht haben, müssen ihren Arbeitsablauf ändern, weil wir etwas ändern?
Fazit: Hinsehen tut weh, Wegsehen wird teuer
Eine ehrliche Stakeholder Analyse im Change Management ist oft unbequem. Sie zwingt uns, Konflikte zu sehen, bevor sie ausgebrochen sind. Sie zeigt uns, dass unser „tolles Projekt“ für andere eine Bedrohung sein kann.
Aber genau das ist Führung. Change Management heißt nicht, es allen recht zu machen. Es heißt, die Interessen zu kennen und zu managen. Wenn Sie wissen, wer sich als Verlierer fühlt, können Sie ihn abholen, bevor er zum Saboteur wird.
Haben Sie Ihre Stakeholder wirklich im Blick? Oder segeln Sie gerade blind auf ein Riff zu, weil Sie nur auf die Crew achten, aber nicht auf die Gezeiten?
Brauchen Sie einen Lotsen für Ihr Veränderungsprojekt? Oft ist man als interner Projektleiter „betriebsblind“ für die verdeckten Dynamiken. Lassen Sie uns gemeinsam auf Ihre Stakeholder-Karte schauen und die kritischen Knoten lösen, bevor sie zum Problem werden.