Forming, Storming, Norming, Performing – Warum Ihr Team erst streiten muss, bevor es fliegt
Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman
Sie haben ein neues Projektteam zusammengestellt. Das Kick-off-Meeting war super. Alle waren euphorisch, freundlich, voller Tatendrang. Sie lehnen sich zurück und denken: Läuft.
Drei Wochen später ist die Stimmung im Keller. Kollege A redet nicht mehr mit Kollegin B. Revierkämpfe um Zuständigkeiten. Deadlines wackeln.
Ihr erster Impuls?
Reißt euch zusammen!
Doch genau das wäre der falsche Befehl. Was sich wie ein Absturz anfühlt, ist in Wahrheit ein Fortschritt. Ihr Team ist gerade in der wichtigsten Phase seiner Entwicklung angekommen.
Wer verstehen will, warum Harmonie am Anfang trügerisch ist – und warum Abschiede schmerzen müssen – kommt an einem Klassiker nicht vorbei: Dem Phasenmodell der Teamentwicklung nach Bruce Tuckman.
Die 4+1 Phasen – und was sie wirklich bedeuten
Bruce Tuckman erkannte 1965, dass Teams nicht einfach so funktionieren. Sie durchlaufen eine Reifung – ähnlich wie ein Mensch die Pubertät durchmachen muss, um erwachsen zu werden. 1977 ergänzte er eine fünfte Phase, die bis heute in der Praxis oft übersehen wird.
Wenn Sie diese Phasen kennen, hören Sie auf, Konflikte als Betriebsunfall zu sehen. Sie erkennen sie als Wachstumsschmerz.
Phase 1: Forming – Willkommen. Schau wie wir das machen. Und pass dich an.
Stimmung:
Höflich, vorsichtig, abwartend.
In meinen Workshops beschreibe ich die Forming-Phase oft so: Als Neue oder Neuer bist du herzlich willkommen. Schau einfach, wie wir das hier machen – und pass dich an. Ansonsten wirst du hier erschossen.
Das klingt hart. Aber es trifft die Realität vieler Teams genauer als jede Lehrbuchdefinition. Die Harmonie in dieser Phase ist eine Maske. Alle zeigen sich von der Schokoladenseite. Keiner will anecken. Niemand traut sich, der Spielverderber zu sein.
Das Ergebnis: Im Meeting nicken alle freundlich, wenn der Projektplan vorgestellt wird. Keiner stellt eine kritische Frage. Aber kaum schließen sich die Aufzugtüren, sagt Kollege A zu Kollege B: „Das schaffen wir doch nie im Leben in der Zeit.“
Das Team steuert lächelnd auf den Eisberg zu – weil keiner sich traut, „Eisberg!“ zu rufen.
Ihre Rolle als Führungskraft:
Nicht kumpelhaft, sondern klar. Das Team braucht in dieser Phase Sicherheit durch Struktur. Definieren Sie Ziele, Rollen und Spielregeln. Konkret: „Unser Ziel bis Dezember ist X. Thomas hat den Hut für die Finanzen. Sabine macht das Marketing. Wir treffen uns jeden Montag um 9 Uhr.“
Phase 2: Storming – Wer ist wann im Büro?
Stimmung:
Gereizt, laut, frustriert.
Die Storming-Phase erkennen Sie daran, dass Sie in den Wochenplan schauen – nicht um zu planen, wann Sie ins Büro kommen, sondern um zu prüfen, wer an welchem Tag da ist, damit Sie an diesem Tag lieber im Home-Office bleiben.
Ich habe diese Phase selbst erlebt. Mit meinem Team waren wir zu einem zweitägigen Workshop außer Haus – wir wollten uns einmal die Karten legen. Im Workshop wurde schnell klar, dass einiges angestaut war. Mein Stellvertreter und ich fingen an, uns laut vor den anderen zu streiten. Richtig laut.
Als wir fertig waren und endlich alles ausgesprochen hatten, was uns genervt hatte, schaute uns der Moderator an und fragte: „Wie geht es euch jetzt?“
Mein Stellvertreter und ich schauten uns an – und mussten beide lachen. „Ich glaub, es war höchste Zeit, dass das raus musste.“
Der Rest des Teams stand etwas irritiert daneben. Die verstanden nicht, wie es uns beiden so gut gehen konnte, nachdem wir uns gerade fast angeschrien hatten. Aber für das Team war es der Beweis: Auch wenn mal alles rauskommt, passiert nichts Schlimmes. Im Gegenteil – danach haben wir bessere Lösungen gefunden, die mehr gebracht und mehr Wünsche berücksichtigt haben als alles vorher.
Das ist Storming. Nicht schön. Aber notwendig.
Ihre Rolle als Führungskraft:
Aushalten und moderieren – nicht harmonisieren. Lösen Sie die Probleme nicht für das Team. Sorgen Sie dafür, dass das Team sie miteinander austrägt. Machen Sie den Konflikt besprechbar: „Ich merke, hier ist Druck im Kessel. Thomas, du sagst A. Sabine, du sagst B. Legt beide eure Argumente auf den Tisch. Wir gehen hier nicht raus, bis wir eine Lösung haben, mit der beide leben können.“
Phase 3: Norming – Regeln, die auch dann gelten, wenn es wehtut
Stimmung:
Erleichtert, kooperativ, erstes echtes Wir-Gefühl.
Nach dem Gewitter reinigt sich die Luft. Das Team hat durch den Streit gelernt, wer wie tickt. Es entstehen gemeinsame Spielregeln – keine aufgeschriebenen Leitlinien, sondern gelebte Vereinbarungen.
Das Zeichen dafür ist nicht, dass niemand mehr streitet. Das Zeichen ist, dass die Auseinandersetzung eine andere Qualität bekommt. Man schafft es, einen Regelverstoß sofort anzusprechen – statt es runterzuschlucken und auf ein Wunder zu warten. Man weiß, dass ein direktes Gespräch die Beziehung nicht gefährdet.
Vorsicht, Falle:
Das Team ist so froh, dass der kräftezehrende Streit vorbei ist, dass es konfliktscheu wird. Man einigt sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner, nur um die neue Ruhe nicht zu gefährden. „Ach komm, wir machen das so wie Sabine sagt, ich will keinen neuen Stress.“ Die Gefahr ist jetzt nicht mehr der Streit – sondern die Mittelmäßigkeit.
Ihre Rolle als Führungskraft:
Ziehen Sie sich langsam zurück. Bestärken Sie das Team darin, Verantwortung zu übernehmen: „Ihr habt das Problem letzte Woche gut gelöst. Wie wollt ihr die nächste Etappe angehen? Macht mir einen Vorschlag bis Mittwoch.“
Phase 4: Performing – Es fühlt sich einfach gut an
Stimmung:
Fokussiert, energiegeladen, stolz.
Das ist das Ziel. Das Team ist eingespielt. Niemand muss sich verstellen oder Masken aufsetzen, die nicht zur eigenen Persönlichkeit passen. Man weiß untereinander, wofür man steht. Es ist ein Geben und Nehmen von Stärken. Motivation und Leistung sind spürbar – und messbar.
Energie fließt in die Arbeit, nicht mehr in Reibereien. Probleme werden sofort angesprochen und gelöst, ohne dass Sie eingreifen müssen.
Ihre Rolle als Führungskraft:
Gehen Sie aus dem Weg. Delegieren Sie maximal. Räumen Sie Hindernisse von außen weg – Budget, Politik, Ressourcen. Alles andere läuft ohne Sie: „Ich vertraue euch. Wenn ihr etwas braucht, meldet euch.“
Phase 5: Adjourning – Der Abschied, den niemand plant
Stimmung: Nostalgisch, traurig, innerlich schon woanders.
Diese Phase hat Tuckman erst 1977 ergänzt – und sie wird bis heute in der Praxis sträflich vernachlässigt.
Ich habe sie bei jedem eigenen Jobwechsel gespürt. Gerade bei internen Wechseln innerhalb eines Unternehmens ist das besonders deutlich: Man möchte sich auf die neue Aufgabe einlassen und einarbeiten – und gleichzeitig kommen noch Fragen aus dem alten Bereich. Man ist körperlich schon woanders, aber mental noch nicht angekommen.
In vielen Unternehmen ist dieser Übergang inzwischen geregelt – manchmal sogar in der Betriebsvereinbarung festgehalten, wie lange der abgebende Bereich noch auf eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter zugreifen darf. Das zeigt, wie real dieses Phänomen ist.
In meinen Workshops erlebe ich das auch: Schon am vorletzten Tag beginnt das Urlaubs-Ende-Syndrom. Teilnehmer tauschen Nummern aus. Die Konzentration sinkt. Man versucht krampfhaft, das gute Gefühl zu konservieren.
Ihre Rolle als Führungskraft: Ein schlechter Abschied entwertet gute Arbeit. Geben Sie Raum für Trauer und Stolz. Machen Sie den Abschluss sichtbar: „Bevor wir auseinandergehen – was war unser größter Erfolg? Was habt ihr voneinander gelernt? Lasst uns das feiern.“ Mehr dazu habe ich in diesem Artikel beschrieben: Adjourning – die oft vergessene Phase der Teamentwicklung
Drei Dinge, die Sie sofort tun können
Benennen Sie die Phase. Hängen Sie das Modell an die Wand und sagen Sie: „Leute, wir sind gerade voll im Storming. Das ist anstrengend, aber normal. Lasst uns da durchgehen.“ Das nimmt dem Konflikt die persönliche Schärfe und macht ihn zu einer sachlichen Etappe.
Streiten Sie über Prozesse, nicht über Personen. Nicht wer Schuld ist – sondern wie Sie künftig arbeiten wollen. Nutzen Sie den Konflikt, um Spielregeln zu definieren: Kommunikationswege, Zuständigkeiten, Eskalationspfade. Wie das konkret aussieht, habe ich hier beschrieben: Konfliktkultur im Team etablieren
Halten Sie die Spannung aus. Springen Sie nicht beim ersten lauten Wort dazwischen. Lassen Sie das Gewitter grollen. Ihre Aufgabe ist nur, dafür zu sorgen, dass niemand persönlich verletzt wird. Alles andere muss raus. Was passiert, wenn Konflikte stattdessen vermieden werden, habe ich hier beschrieben: Konfliktvermeidung im Team
Fazit: Es gibt keine Abkürzung
Die meisten Führungskräfte wollen sofort von Phase 1 zu Phase 4. Aber versuchen Sie mal, ein Puzzle zu legen, ohne die Teile vorher auf den Tisch zu schütten. Das Chaos ist notwendig, um Ordnung zu schaffen.
Ein Team, das nie gestritten hat, weiß nicht, wie belastbar es ist.
Ich begleite Unternehmer, Geschäftsführer und Projektteams durch alle Phasen der Teamentwicklung – als externer Moderator, Coach und Sparringspartner. Praxisnah, direkt, ohne Consulting-Jargon.