Kann nicht. Darf nicht. Will nicht.

Was hinter Low Performance wirklich steckt

Es war kurz nach der Wende. Unsere Einheit sollte in die neuen Bundesländer verlegt werden. Dafür mussten wir diverse Lager inventarisieren und das Material auf LKW laden.

Schwere Arbeit – wortwörtlich. Schleppen, Verladen, Tragen. Und dazu noch ungeliebt.

Mir ist dabei auffällig oft etwas runtergefallen. Kisten, Ausrüstungsgegenstände, was auch immer gerade in meinen Händen lag. So oft, dass mein Vorgesetzter irgendwann entschied: Der Braun füllt lieber die Listen aus. Bevor hier noch alles kaputt geht.

Ich habe die Listen ausgefüllt. Sorgfältig, vollständig, klaglos.

Ich war kein schlechter Soldat. Ich war ein Soldat, der eine ungeliebte Aufgabe systematisch losgeworden ist – durch gezieltes, wiederholtes Versagen. Nicht bewusst geplant. Aber auch nicht zufällig.

Ich erzähle das, weil ich dieselbe Strategie seitdem in jedem dritten Unternehmen wiedererkenne, wenn es um den Umgang mit Low Performern geht. Nur mit anderen Kisten.

Drei Begriffe: Kann, darf, will.
Drei völlig verschiedene Probleme.

Wenn Führungskräfte über Low Performer sprechen, meinen sie meistens dasselbe: jemand der nicht liefert. Aber die Ursache dahinter ist selten dieselbe.

In meiner Beratungspraxis unterscheide ich drei Grundmuster:

Kann nicht. Die Person hat nicht die Fähigkeiten, die für die Aufgabe gebraucht werden. Kein böser Wille, keine Faulheit – schlicht eine Lücke zwischen Anforderung und Können. Das ist ein Qualifizierungsproblem. Und manchmal auch ein Einstellungsfehler.

Darf nicht. Das ist die heikelste Kategorie – und die am häufigsten übersehene. Offiziell darf in den meisten Unternehmen fast jeder fast alles ansprechen, Fehler machen, Verantwortung übernehmen. Aber was sendet die Führungskraft wirklich aus? Wer einmal mit einer Idee abgebügelt wurde, probiert es kein zweites Mal. Wer für einen Fehler öffentlich bloßgestellt wurde, versteckt den nächsten. Manchmal lernen Mitarbeitende durch die Reaktionen ihrer Führungskraft, dass sie bestimmte Dinge besser nicht tun – auch wenn niemand das jemals so gesagt hat. Wie psychologische Sicherheit entsteht – oder zerstört wird – habe ich hier beschrieben: Offene Tür und psychologische Sicherheit

Will nicht. Das ist der Fall, über den Führungskräfte am liebsten reden – und der am seltensten so einfach ist, wie er aussieht. Bevor eine Führungskraft urteilt „der will einfach nicht“, lohnt sich eine ehrliche Frage: Wann hat diese Person zuletzt gewollt? Und was ist seitdem passiert?

Meine Bundeswehr-Geschichte war übrigens keines der drei Muster in Reinform. Ich konnte die Arbeit. Ich durfte sie machen. Ich wollte sie schlicht nicht. Und ich habe einen Weg gefunden, sie loszuwerden – den mein Vorgesetzter nie als Strategie erkannt hat.

Die vierte Kategorie: Wer den Konflikt teurer macht als die Lösung

Es gibt ein Muster, das ich in den drei Buchstaben oben noch nicht erfasst habe – weil es ein eigener Mechanismus ist.

Es gibt Mitarbeitende, die sich ihren Freiraum nicht durch Leistung erkämpfen, sondern durch Verhalten. Sie sind schwierig im Umgang, eigen, unberechenbar oder schlicht unangenehm genug, dass andere aufgehört haben, mit ihnen in Konflikt zu gehen. Das System hat sich arrangiert. Alle weichen aus. Niemand spricht es an.

Ist der Ruf erst ruiniert, lebt es sich ganz ungeniert.

Das klingt nach einem Witz. Ist es nicht. Es ist eine funktionierende Strategie – und sie funktioniert nur, weil die Führungskraft sie zulässt.

Denn auch hier schaut das Team auf die Führungskraft. Nicht auf die schwierige Person. Die ist berechenbar geworden. Unberechenbar ist die Antwort der Führung: Was lässt sie zu? Wie viel Frechheit hat hier Methode – und wie viel davon wird geduldet?

Frechheit siegt – aber nur dort, wo Klarheit fehlt!

Eine direkte Frage an Sie: Wie viel von diesem Muster dulden Sie gerade in Ihrem Umfeld – und was sendet das an den Rest Ihres Teams?

Was macht der faule Apfel mit dem Rest im Obstkorb?

Es gibt ein Bild, das ich in diesem Zusammenhang immer wieder verwende – weil es unbequem ist und trotzdem stimmt.

Stellen Sie sich einen Korb voller frischer Äpfel vor. Gut geerntete, gesunde Früchte. Und mittendrin liegt ein fauler Apfel.

Was passiert in den nächsten Tagen und Wochen mit dem Rest?

Low Performance ist kein Einzelproblem. Sie ist ein Signal an das gesamte Team – und das Team liest dieses Signal sehr genau. Wenn jemand dauerhaft weniger leistet, weniger Konsequenzen trägt, weniger erwartet bekommt – und das ohne Reaktion der Führungskraft bleibt – dann lernt das Team etwas. Nicht durch Ansage. Durch Beobachtung.

Was geduldet wird, wird zum Standard.

Das zweite Bild ist noch unbequemer: der Alkoholiker in der Familie. Nach außen möchte niemand zugeben, dass es ein Problem gibt. Intern dreht sich alles darum, das Problem zu umgehen, aufzufangen, zu verwalten. Irgendjemand kauft immer den Stoff. Irgendjemand übernimmt immer die Aufgaben. Das System erhält sich selbst – auf Kosten aller anderen.

Beide Bilder hinken. Und beide treffen. Wie sich Konfliktvermeidung im Team langfristig auswirkt – und was sie kostet – habe ich hier beschrieben: Konfliktvermeidung im Team

Das Gespräch, das mich selbst erwischt hat

Ich hatte einmal einen Low Performer in meinem Team. Einen Spezialisten für ein Fachgebiet, für das ich keine zweite Person hatte. Ich werde weder seinen Namen noch das Umfeld nennen – wir sind übrigens bis heute in gutem Kontakt.

Ich ließ mich von der Personalabteilung beraten. Zwei HR-Kollegen saßen mir gegenüber – und sie hatten sich vorher abgesprochen, was sie mir nicht sofort sagten.

Die erste Person sprach mir ins Gewissen. Ich solle doch an den Menschen denken. An seine Familie. Was mit ihm passiert, wenn er die Stelle verliert.

Ich hatte keine zwei Sekunden zum Nachdenken, da fragte mich die zweite Person, wie lange ich diesen Mitarbeitenden noch decken wolle – und damit mein Team belaste.

Dann schwiegen beide.

In dieser Stille wurde mir klar, was mein eigentliches Problem war. Nicht der Mitarbeitende. Ich hatte mich selbst nicht positioniert. Ich wusste nicht, was ich wollte. Wollte ich die Person schützen – und damit die Situation aufrechterhalten? Oder wollte ich mein Team schützen – und die Situation abstellen?

Beides gleichzeitig geht nicht.

Die Frage, die Führungskräfte sich zuerst stellen sollten

Bevor eine Führungskraft einen Mitarbeitenden als Low Performer einordnet, gibt es eine Frage, die sie sich selbst stellen muss:

Welchen Anteil habe ich daran, dass diese Person nicht performt?

Das ist keine Selbstgeißelung. Es ist eine ehrliche Bestandsaufnahme. Führungskraft und Mitarbeitender tragen gemeinsam Verantwortung für das, was im Arbeitsalltag entsteht. Den Mitarbeitenden davon freizusprechen wäre falsch. Aber die eigene Rolle zu ignorieren auch.

Kann ich als Führungskraft klar benennen, was ich erwarte? Gebe ich Feedback – rechtzeitig, konkret, direkt? Habe ich die Rahmenbedingungen geschaffen, in denen diese Person überhaupt performen kann?

Und – die unbequemste Frage von allen – sende ich Signale aus, die dazu beitragen, dass jemand bestimmte Aufgaben lieber fallen lässt als aufzufangen? Wie Konsequenz in der Führung aussieht – und was passiert, wenn sie fehlt – habe ich hier beschrieben: Konsequenz in der Führung

Was das mit Führung zu tun hat

Low Performance ist selten ein Charakterproblem.
Sie ist fast immer ein Systemthema.

Das bedeutet nicht, dass es keine Menschen gibt, die schlicht nicht wollen. Die gibt es. Aber selbst in diesem Fall ist die entscheidende Frage nicht „wie werde ich diese Person los?“ – sondern „wie lange habe ich diesen Zustand toleriert, und warum?“

Wer das Muster früh erkennt – kann nicht, darf nicht, will nicht, macht sich unangreifbar – hat eine Chance, gezielt zu reagieren. Mit Qualifizierung, wenn die Fähigkeit fehlt. Mit Klarheit und psychologischer Sicherheit, wenn die Erlaubnis fehlt. Mit einem direkten Gespräch, wenn der Wille fehlt. Und mit Konsequenz, wenn das Verhalten System hat.

Und wenn all das nicht hilft?

Dann ist auch das eine Entscheidung.
Eine, die Sie treffen müssen.
Nicht die HR-Abteilung.
Nicht das Team.
Sie!

Ich begleite Unternehmer, Geschäftsführer und Projektteams, wenn Führungssituationen festgefahren sind – und wenn aus einem Einzelproblem ein Teamproblem geworden ist. Praxisnah, direkt, ohne Consulting-Jargon.