Teamentwicklung: Haltung, Einfluss und Gestaltungskraft

Teamentwicklung ist mehr als ein natürlicher Prozess – sie braucht Orientierung, Reflexion und bewusstes Gestalten. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle: Sie sind nicht nur Beteiligte, sondern aktiv mitverantwortlich für die Dynamik, den Fortschritt und das Klima im Team.

Dabei reicht es nicht aus, „nur“ zu führen – es geht darum, den Entwicklungsprozess aktiv zu gestalten, unterschiedliche Phasen zu erkennen und den Wandel bewusst zu begleiten. Gute Führung bedeutet, Impulse zu setzen, ohne zu dominieren. Es geht darum, ein Team nicht zu steuern wie ein Schiff auf stürmischer See, sondern wie ein erfahrener Lotse mit Überblick, Vertrauen und Fingerspitzengefühl durch verschiedene Gewässer zu navigieren.

In diesem Beitrag werfen wir einen differenzierten Blick auf die Rolle der Führungskraft in den verschiedenen Phasen der Teamentwicklung – und darauf, wie Haltung, Verhalten und Führungskompetenz den Unterschied machen.

Verantwortung anerkennen: Führung wirkt – immer

Ob durch aktives Tun oder durch unterlassene Impulse: Führung wirkt immer. Gerade in frühen Teamphasen (Forming, Storming) orientieren sich Teammitglieder stark an der Haltung und am Verhalten ihrer Führungskraft. Wer hier präsent, klar und zugewandt agiert, schafft Vertrauen und Orientierung. Wer sich hingegen zurückhält, überlässt das Feld dem Zufall – oder informellen Strukturen.

Führung heißt in diesem Kontext auch, sich selbst zu reflektieren: Eine Führungskraft stellt zum Beispiel fest, dass sie in Teambesprechungen häufig selbst die Antworten liefert – und sich wundert, warum kaum jemand Ideen einbringt. Erst durch ein ehrliches Feedbackgespräch mit einer Kollegin wird ihr bewusst, wie stark sie durch ihr Verhalten die Teamdynamik beeinflusst. Diese Erkenntnis führt zu einer bewussteren Gesprächsführung: mehr Fragen stellen, mehr zuhören, Verantwortung zurückgeben. Wie spreche ich über das Team? Welche Signale sende ich unbewusst durch mein Verhalten? Wie sichtbar bin ich als Führungskraft im Alltag? Diese Fragen helfen, das eigene Wirken besser einzuordnen – und bewusster zu gestalten.

Führungskräfte sind deshalb gut beraten, sich ihrer Wirkung bewusst zu sein: Sie gestalten nicht nur Prozesse und Strukturen, sondern prägen auch Atmosphäre, Werte und Zusammenarbeit. Ob im direkten Gespräch, durch Moderation oder über Vorbildfunktion – jede Entscheidung hinterlässt Spuren im sozialen Gefüge.

Haltung zählt: Steuerung ist nicht Kontrolle

Gute Teamentwicklung basiert auf einer klaren inneren Haltung: Menschen wollen sich einbringen, wenn sie Raum dafür bekommen. Führung heißt daher nicht, alles zu wissen oder zu entscheiden – sondern den Rahmen zu setzen, Verantwortung zu teilen und Entwicklung zu ermöglichen.

Das bedeutet auch: Unterschiede zuzulassen, Spannungen auszuhalten und nicht vorschnell zu harmonisieren. Gerade in der Storming-Phase braucht es Führungskräfte, die Konflikte nicht scheuen, sondern ihnen mit Klarheit und Offenheit begegnen. Nicht selten zeigt sich hier: Wer den Mut hat, Unangenehmes anzusprechen, wird mit Vertrauen und neuer Energie belohnt. Ein Beispiel: Eine Führungskraft thematisiert in einem Teammeeting offen, dass in letzter Zeit Unklarheit über Verantwortlichkeiten besteht – statt dies zu ignorieren. Durch diese Offenheit entsteht ein ehrlicher Dialog. Mitarbeitende fühlen sich ernst genommen, und gemeinsam werden neue Absprachen getroffen, die für spürbare Entlastung sorgen.

Zudem ist eine lernorientierte Grundhaltung hilfreich: Fehler nicht als Schwäche sehen, sondern als Lernchance. Diese Haltung wirkt ansteckend – und prägt das Mindset des gesamten Teams.

Gestaltungsspielräume nutzen: Führung in den Phasen

Je nach Teamphase verändert sich auch die Führungsrolle. Ein situativer Führungsstil hilft, flexibel auf die jeweiligen Herausforderungen zu reagieren:

Forming: Orientierung geben, Erwartungen klären, Vertrauen aufbauen – z. B. durch Kick-off-Gespräche, Rollenklärung und transparente Zielkommunikation.
Storming: Spannungen begleiten, Rollen moderieren, Sicherheit geben – z. B. durch moderierte Teamgespräche, Feedbackformate und klare Grenzsetzung.
Norming: Regeln mitgestalten, Feedbackkultur stärken, Reflexion ermöglichen – z. B. durch Teamvereinbarungen, gemeinsame Reviews und kleine Rituale.
Performing: Verantwortung übergeben, Entwicklung fördern, coachend begleiten – z. B. durch regelmäßige 1:1-Dialoge, kollegiale Beratung und Lernimpulse.
Adjourning: Abschied gestalten, Erfolge würdigen, Übergänge unterstützen – z. B. durch Abschlussrunden, gezielte Wertschätzung und Raum für Bilanz.

Wer diese Phasen kennt, kann gezielt Impulse setzen – und Teams helfen, ihren Weg kraftvoll zu gehen. Zum Beispiel kann eine Führungskraft in der Norming-Phase bewusst ein Team-Ritual etablieren, wie eine wöchentliche Feedbackrunde, um die Kommunikation zu fördern und Wertschätzung sichtbar zu machen. Solche kleinen, gezielten Impulse wirken oft nachhaltiger als große Veränderungen. Es lohnt sich, auch innerhalb eines Jahres oder Projekts regelmäßig innezuhalten und zu fragen: Wo stehen wir gerade – und was braucht es jetzt von mir als Führungskraft?

Reflexionsfragen für Führungskräfte

In welcher Phase befindet sich mein Team aktuell – und was braucht es von mir?
Bin ich mir meiner Wirkung im Team bewusst – auch in herausfordernden Situationen?
Wo lasse ich Entwicklung zu – und wo steuere ich (vielleicht unbewusst) zu stark?
Wie gehe ich mit Spannungen, Unklarheiten und Übergängen um?
Habe ich Strukturen geschaffen, die Verantwortung und Vertrauen ermöglichen?
Wodurch wird meine Haltung als Führungskraft für das Team spürbar?

Fazit: Führung als Entwicklungsraum

Teamentwicklung gelingt nicht „von selbst“. Wie wir in den vorangegangenen Abschnitten gesehen haben, ist sie eng verknüpft mit der Haltung, Präsenz u