Gemeinsame Ziele im Team
Warum alle rudern und trotzdem keiner ankommt
Ich mache in meinen Workshops eine Übung, die ich immer wieder einsetze, wenn es um Zusammenarbeit geht.
Drei Gruppen. Jede Gruppe bekommt eine Aufgabe: Findet einen Gruppennamen – und sorgt dafür, dass dieser Name auf möglichst vielen Blättern Papier steht.
Der Haken: Jede Gruppe hat nur ein einziges Material:
– Gruppe eins bekommt einen abgebrochenen Bleistift.
– Gruppe zwei bekommt einen Anspitzer.
– Gruppe drei bekommt zehn kleine Blätter Papier.
Was dann passiert, ist jedes Mal dasselbe – und jedes Mal aufschlussreich.
Zuerst schaut jede Gruppe nur auf sich selbst. Wie kriegen wir unseren Namen auf möglichst viele Blätter? Was sind wir bereit zu geben – und was brauchen wir dafür von den anderen? Es wird verhandelt. Ich geb dir den Bleistift, wenn du mir dafür drei Blätter gibst. Ich darf einmal den Anspitzer benutzen, dafür bekommst du zwei Blätter zurück.
Kompromisse werden geschlossen. Meistens landet jede Gruppe bei drei Blättern – und das zehnte Blatt bleibt leer.
Manchmal gibt es interessante Dynamiken rund um dieses zehnte Blatt. Ob man der anderen Gruppe wirklich traut, dass es leer bleibt. Ob eine Gruppe versucht, vier Blätter zu beanspruchen und die anderen auf drei zu drücken. Das sind Szenen, die sich wunderbar mit dem Alltag der Teilnehmenden reflektieren lassen.
Die eigentliche Erkenntnis aber ist eine andere: Die beste Lösung wäre gewesen, alle drei Gruppennamen auf jedes Blatt zu schreiben. Dann hätte jeder Name zehnmal gestanden. Alle hätten gewonnen.
Niemand hat es verboten. Niemand hat gesagt, dass auf einem Blatt nur ein Name stehen darf. Diese Grenze haben sich die Gruppen selbst gesetzt – im Kopf, ohne sie jemals auszusprechen.
Das ist kein Spiel über Papier und Bleistifte. Das ist ein Spiegel für jedes Unternehmen.
Der Unterschied zwischen einem Wunsch und einem Ziel
In Unternehmen erlebe ich täglich dasselbe Muster. Teams arbeiten hart. Alle sind beschäftigt. Aber das Boot dreht sich im Kreis – weil jeder in eine andere Richtung rudert.
Das Problem ist meist nicht mangelnder Einsatz. Das Problem sind fehlende gemeinsame Ziele.
Und der erste Schritt zu gemeinsamen Zielen ist die Unterscheidung zwischen einem Wunsch und einem Ziel.
Ein Wunsch klingt so: „Wir müssen dieses Jahr kundenfreundlicher werden.“ Das ist keine Ansage. Das ist eine Nebelkerze. Der Vertriebler hört: „Ich gebe jedem Kunden 20 % Rabatt.“ Der Controller hört: „Das können wir uns nicht leisten.“ Beide wollen das Beste – und arbeiten gegeneinander.
Ein Ziel klingt so: „Wir steigern den Umsatz mit Produkt X bis zum 31.12. um 10 %, indem wir gezielt Bestandskunden anrufen.“ Kein Interpretationsspielraum. Keine Nebelkerze.
Führungskräfte haben oft Angst vor dieser Klarheit, weil sie sich damit festlegen – und scheitern könnten. Aber Unklarheit ist der Feind der Geschwindigkeit.
Ohne gemeinsame Ziele ist die Energieverschwendung vorprogrammiert.
Der Post-it-Test: Was Ihr Team wirklich denkt
Glauben Sie, Ihr Team ist ausgerichtet? Machen Sie morgen früh dieses Experiment – es kostet zehn Minuten und öffnet Augen.
Die Anleitung:
- Bitten Sie fünf Mitarbeiter einzeln zu sich (oder schreiben Sie sie im Chat an).
- Geben Sie jedem einen leeren Zettel (Post-it).
- Stellen Sie allen dieselbe Frage: „Was ist unser wichtigstes Ziel für dieses Quartal? Wenn wir nur EINE Sache schaffen, welche muss es sein?“
Die Auswertung:
Wenn Sie fünf Zettel zurückbekommen, auf denen inhaltlich dasselbe steht: Herzlichen Glückwunsch, Sie gehören zu den Top 10 % der Führungskräfte. In 90 % der Fälle bekommen Sie fünf völlig verschiedene Antworten. Einer schreibt „Kosten sparen“. Der nächste „Innovation vorantreiben“. Der dritte „Die Software-Umstellung überleben“.
Wenn die Mannschaft nicht weiß, wo der Hafen ist, ist jeder Kurs der falsche. Wie sollen gemeinsame Ziele im Team erreicht werden, wenn niemand sie kennt?
Wenn die Mannschaft nicht weiß, wo der Hafen ist, ist jeder Kurs der falsche.
Warum Ziele sich gegenseitig sabotieren
Oft liegt das Problem nicht daran, dass es keine Ziele gibt – sondern daran, dass es zu viele und widersprüchliche gibt.
Ein klassisches Beispiel aus der Praxis: Ein Support-Team bekommt zwei Vorgaben. Erstens: Macht den Kunden maximal glücklich. Zweitens: Bearbeitet jedes Ticket in unter drei Minuten. Das Team ist innerlich zerrissen. Wer sich Zeit nimmt, verfehlt das zweite Ziel. Wer sich beeilt, verfehlt das erste. Das Ergebnis ist Stress, Frust und Lähmung.
Echte Führung zeigt sich nicht darin, was man alles machen will – sondern darin, was man weglässt. Wenn es hart auf hart kommt: Was hat Vorfahrt? Diese Frage müssen Sie als Führungskraft beantworten. Nicht das Team. Wie strategische Klarheit in der Praxis aussieht, habe ich hier beschrieben: Strategische Klarheit schaffen
Drei Schritte, damit das Boot auf Kurs bleibt
Ausrichtung ist keine einmalige E-Mail zum Jahresanfang. Sie ist Dauerkommunikation.
Übersetzen Sie das große Ganze.
Umsatzzahlen motivieren Inhaber und Aktionäre – selten den Lagermitarbeiter oder die Buchhalterin. Brechen Sie das abstrakte Unternehmensziel herunter. Was bedeutet das Jahresziel für die Abteilung? Was bedeutet es für den einzelnen Schreibtisch? Jeder Mitarbeitende muss die Kette verstehen: Wenn ich heute Aufgabe A erledige, zahlt das direkt auf Ziel B ein.
Killen Sie konkurrierende Ziele.
Schauen Sie sich die Zielvereinbarungen Ihrer Mitarbeitenden an. Wo arbeiten Abteilungen gegeneinander? Will der Einkauf billig einkaufen, während die Produktion hochwertig bauen soll? Will das Marketing viele Leads, während der Vertrieb relevante Leads braucht? Bringen Sie diese Konflikte nach oben und lösen Sie sie dort – damit das Team unten arbeiten kann. Was passiert, wenn Konflikte stattdessen vermieden werden, habe ich hier beschrieben: Konfliktvermeidung im Team
Machen Sie Fortschritt sichtbar.
Ein Ruderteam sitzt mit dem Rücken zur Fahrtrichtung. Sie sind der Steuermann. Rufen Sie nicht nur Befehle – geben Sie Rückmeldung zur Position. „Wir haben 50 % der Strecke geschafft.“ „Wir driften ab, wir müssen gegensteuern.“ Menschen wollen wissen, ob sie gerade gewinnen oder verlieren. Ein einfaches Dashboard reicht. Wie gemeinsame Ziele mit einem klaren Rahmen verbunden werden, habe ich hier beschrieben: Gemeinsame Ziele statt guter Vorsätze
Fazit: Energie braucht Richtung
Zurück zur Workshop-Übung. Das zehnte Blatt bleibt leer – nicht weil die Gruppen nicht wollten. Sondern weil niemand laut ausgesprochen hat, was eigentlich möglich gewesen wäre.
In Unternehmen passiert dasselbe. Teams arbeiten hart, aber aneinander vorbei. Nicht aus bösem Willen. Sondern weil die gemeinsame Richtung nie wirklich geklärt wurde.
Ihre wichtigste Aufgabe als Führungskraft ist nicht, selbst am schnellsten zu rudern. Es ist sicherzustellen, dass alle Ruderblätter synchron ins Wasser tauchen.
Nehmen Sie sich diese Woche die Zeit für den Post-it-Test. Die Antworten werden Ihnen zeigen, wo Sie stehen.
Ich begleite Unternehmer, Geschäftsführer und Teams dabei, aus diffusen Wünschen klare Ziele zu machen – und dafür zu sorgen, dass alle wirklich in dieselbe Richtung rudern. Praxisnah, direkt, ohne Consulting-Jargon.