Ich war der Mann mit dem Messgerät. Heute bin ich der, der misst, wo es menschlich kracht.

Ich habe meine Karriere nicht im Seminarraum begonnen.

Ich habe sie auf Baustellen begonnen. Echten Baustellen – mit mehreren Gewerken, engen Terminen und der täglichen Frage, ob der Plan von gestern noch mit der Realität von heute zusammenpasst. Als Kommunikationselektroniker bei Siemens war ich an Projekten wie dem Steigenberger Hotel in Hamburg beteiligt, an neuen Werkshallen bei Airbus, wo später vier Flugzeuge nebeneinander Platz fanden. Später kamen sicherheitskritische Anlagen hinzu, darunter Kernkraftwerke.

Was ich dort gelernt habe, begleitet mich bis heute: Ein Konzept, das an der Basis nicht funktioniert, ist kein Konzept. Es ist Papier.

Das war meine erste Lektion in dem, was ich heute „Draußen-Kompetenz“ nenne.

Station 1: Die Basis – Draußen-Kompetenz aus erster Hand

Jahrelang war ich als Servicetechniker unterwegs. Ich habe gelernt, wie es an der Front wirklich aussieht – wenn der Schichtführer keine Zeit für Theorie hat, wenn die Anlage läuft und trotzdem irgendwas nicht stimmt, wenn der offizielle Prozess und die gelebte Realität zwei verschiedene Dinge sind.

Heute arbeite ich deshalb auf Augenhöhe mit Projektleitern, Bauleitern und Betriebsratsvorsitzenden. Nicht weil ich behaupte, alles zu wissen – sondern weil ich die Themen aus eigener Erfahrung kenne.

Station 2: Konzern, Mittelstand, Konzern – ein bewusster Dreiklang

Irgendwann reichte die Perspektive von der Baustelle nicht mehr. Ich wollte verstehen, wie Organisationen wirklich funktionieren – und wo die Unterschiede liegen.

Also bin ich in die Konzernwelt gewechselt. Bei Siemens Building Technologies habe ich das technische Weiterbildungszentrum für Brandmelde- und Sicherheitstechnik geleitet – mit 7 Mitarbeitenden an zwei Standorten. Die Ausgangslage: Ein zentrales Trainingsmodell, das an seine Grenzen gestoßen war. Zu viele Techniker, zu wenig Räume, zu langsam für den technologischen Wandel. Die Lösung war Dezentralisierung: Trainer und Technik gingen in die Regionen statt umgekehrt. Das Ergebnis: Bildungsangebot und Umsatz verdoppelt.

Aber wie tickt der Mittelstand? Was läuft dort besser – und was schlechter? Ich bin bewusst in zwei komplett unterschiedliche Branchen gewechselt: Nordex und die Sparkasse Bremen. Beide mittelständisch geprägt, beide mit anderen Kulturen, anderen Entscheidungswegen, anderen Konflikten. Bei Nordex in einer Wachstumsphase, in der Strukturen immer einen Schritt hinter der Realität hinterherhinken. Bei der Sparkasse in einem regulierten Umfeld, in dem Veränderung nicht verordnet werden kann – sondern erklärt, verhandelt und vorgelebt werden muss.

Dann noch eine Schleife zurück in den Konzern: Deutsche Bahn. Vier Jahre mitten im Transformationsgeschehen eines der größten Mobilitätsunternehmen Deutschlands – nicht als externer Berater, sondern von innen, mit allen Widerständen, die große Organisationen so mitbringen. Darunter die Konzeption und Moderation von Führungskräfteveranstaltungen mit bis zu 500 Teilnehmenden.

Und dabei wurde mir etwas so klar, dass ich es seitdem nicht mehr loswerde:

Projekte scheitern fast nie an der Technik. Sie scheitern an der Schnittstelle.

Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen, die aneinander vorbeireden. Führungskräfte aus verschiedenen Abteilungen, die ihre Ziele verteidigen, statt das gemeinsame Problem zu lösen. Entscheidungen, die niemand treffen will, weil die Verantwortung unklar ist. Dieses Muster habe ich in Konzernen, im Mittelstand und in Großprojekten erlebt – immer wieder, mit leicht variierendem Personal.

Station 3: Der Moment, in dem ich entschieden habe, das zu meinem Beruf zu machen

2018 habe ich mich selbstständig gemacht. Nicht weil mir die Konzernwelt nichts mehr gegeben hätte – sondern weil ich erkannt hatte, wo ich den größten Hebel ansetzen kann. 30 Jahre Erfahrung an der Basis, im Mittelstand und im Konzern hatten mir eine Perspektive gegeben, die ich nicht für mich behalten wollte.

In den ersten Jahren kamen neben der Beratungstätigkeit Anfragen für Inhouse-Trainings hinzu – zunächst über Kooperationspartner, später auch direkt. Dabei habe ich den kompletten Prozess eigenverantwortlich gesteuert: von der ersten Kontaktaufnahme über Angebotserstellung und Durchführung bis zur Qualitätssicherung und Nachbetreuung.

• Branchen: IT & Technologie, Gesundheitswesen, Medizintechnik, Verlagswesen, Handel, Rechtsberatung.
• Schwerpunkt: Kommunikation im direkten Kundenkontakt – von Service-Kommunikation über Vertrieb bis zur praktischen KI-Integration im Arbeitsalltag.

Heute arbeite ich als Coach, Berater und Moderator für Unternehmen aus Infrastruktur, Mobilität und dem klassischen Konzern- und Mittelstandsumfeld. Was sie verbindet: Operative Realität und strategische Planung driften auseinander, und das soll aufhören.

Man ruft mich nicht für Kuschel-Workshops an

Man ruft mich an, wenn Führungskräfte aus unterschiedlichen Abteilungen mit verschiedenen Interessen aufhören sollen aneinander vorbeizureden – und das Projekt trotzdem liefern muss. Wenn Führungskräfte in der Feuerwehr-Falle stecken: so tief im Tagesgeschäft, dass sie immer nur das nächste Feuer löschen, statt die Brandursache zu beseitigen. Wenn eine Großveranstaltung nicht in einer kollektiven Beschwerde-Runde enden darf, sondern konkrete Ergebnisse braucht.

Meine Haltung

Ich konfrontiere – respektvoll, aber klar. Ich stelle die Fragen, die im Tagesgeschäft niemand stellt, weil alle zu beschäftigt sind. Und ich sorge dafür, dass am Ende nicht ein weiterer Bericht im Ordner landet, sondern ein nächster konkreter Schritt auf dem Tisch liegt.

Vom Meckern ins Machen.

Das ist kein Slogan. Das ist der einzige Maßstab, an dem ich meine Arbeit messe.

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